Il fut un temps où les entreprises s’efforçaient de contrer les violations de la sécurité uniquement car elles redoutaient les répercussions qu’elles auraient sur leur réputation. Les équipes de direction comptaient habituellement sur leur organisation de sécurité pour éviter de faire la une. Cependant, les vecteurs d’attaque ont changé, et les entreprises reconnaissent maintenant le fait que les conséquences financières d’une intrusion ne se limitent pas seulement aux pertes de revenus potentielles découlant de l’atteinte à leur réputation, mais comprennent également une diminution du cours de leur action et de leur évaluation boursière. 

Il est essentiel que les dirigeants d’entreprise saisissent bien l’importance de la cybersécurité et la traitent comme un enjeu commercial plutôt que de déléguer la protection de l’information à leur équipe informatique. Ils doivent comprendre les menaces auxquelles ils sont exposés dans le cyberespace, et cesser de se demander s’ils seront victimes d’une cyberattaque, mais plutôt quand ils la subiront. 

Les brèches de cybersécurité de cette année, qui ont atteint des centaines de millions de personnes aux États-Unis seulement, ne sont qu’une autre preuve de la nécessité croissante d’intégrer la cybersécurité à toutes les activités numériques.

Les attaques – et leurs conséquences – évoluent

Les conseils d’administration s’intéressent maintenant à l’enjeu de la cybersécurité, et les membres de la haute direction sont tenus responsables de la protection des données et des actifs informationnels de l’entreprise et des clients. Par ailleurs, à l’instar de la loi Sarbanes-Oxley, qui exige que les chefs de la direction se portent garants des contrôles internes liés à la publication de l’information financière, nous sommes sur le point de constater l’apparition d’exigences portant sur l’attestation de l’efficacité des contrôles et des processus de cybersécurité. 

Dans l’étude Cybersécurité et valeur de l’entreprise, l’équipe de CGI au Royaume-Uni, en collaboration avec Oxford Economics, a découvert qu’une grave atteinte type à la cybersécurité entraîne une charge financière permanente représentant 1,8 % de la valeur de l’entreprise.¹ Cette étude a également révélé qu’après une attaque, le cours de l’action d’une entreprise avait chuté de sept points de pourcentage supplémentaires comparativement à la variation moyenne du cours des actions du secteur. La situation s’est ensuite aggravée lorsque le public a découvert que la brèche avait entraîné des poursuites judiciaires contre l’entreprise. Le cours de son action a diminué d’un autre pour cent.

Que peuvent faire les dirigeants d’entreprise?

Afin que la cybersécurité demeure une priorité et que les employés connaissent bien les mesures qu’ils doivent prendre pour protéger les données et les actifs informationnels, les dirigeants doivent mettre l’accent sur la sensibilisation à la sécurité de façon constante. D’ailleurs, une autre étude* menée par CGI au Royaume-Uni a démontré que les conseils d’administration prennent la cybersécurité de plus en plus au sérieux et prévoient accroître leur surveillance, leurs investissements et leur recours à des conseillers externes.²

Selon les incidents récents, il est évident que les zones de vulnérabilité aux cyberattaques évoluent et qu’une défense périphérique n’est plus suffisante. L’évaluation de la sécurité doit maintenant être intégrée au processus de développement d’applications afin de s’assurer qu’aucune vulnérabilité ne peut être exploitée.

L’une des principales mesures que les entreprises peuvent prendre consiste à élaborer une structure solide de cybergouvernance. Je vous invite à lire le billet de blogue publié récemment par ma collègue Molly O’Neill, qui compte cette mesure parmi les principaux moyens qu’adoptent les entreprises numériques afin de réussir leur transition vers une culture à l’affût des cybermenaces.

* en anglais

¹ Le modèle sur lequel cette étude est fondée a été utilisé pour analyser des entreprises cotées en bourse ayant subi une atteinte à la cybersécurité. La valeur de l’entreprise a été mesurée en fonction d’un groupe témoin d’entreprises comparables.

^{2 https://www.cgi-group.co.uk/whitepaper/cyber-security-in-the-boardroom-research-paper}

Dans les médias spécialisés en affaires et en technologie, nous entendons souvent parler de centaines de milliers de postes en cybersécurité et en sécurité des TI qui demeurent vacants. D’ici 2022, on estime que le nombre de postes non pourvus dans ces domaines s’élèvera à plus de 1,8 million.¹

Par conséquent, dans tous les secteurs d’activité, on constate un nombre toujours croissant d’entreprises et d’organismes gouvernementaux se retrouvant victimes de brèches de cybersécurité et de logiciels de rançon. Il ne fait aucun doute que l’offre en matière de professionnels compétents est limitée, malgré une forte demande qui ne montre aucun signe de ralentissement.

Faire concurrence aux nouveaux secteurs

Pour ajouter à la complexité, les postes en sécurité des TI ne sont plus seulement offerts par les entreprises technologiques. En effet, les organismes d’application de la loi, les détaillants et autres types d’organisations puisent tous dans le même bassin restreint de ressources. Il y a environ un an, lors d’une cyberconférence à laquelle participaient des représentants d’État, le dirigeant d’un organisme d’application de la loi m’a expliqué que la nature des crimes avait changé radicalement au cours de la dernière décennie. À l’heure actuelle, plus de la moitié de ses employés participent au suivi d’incidents de cybersécurité, ce qui modifie fondamentalement les compétences requises pour accomplir leurs tâches.

Assurer le perfectionnement et la fidélisation des employés

En 2017, la National Governors Association a publié A Governor’s Guide to Cybersecurity*, un guide sur la cybersécurité s’adressant aux gouverneurs. Ce document énonce que l’un des principaux défis avec lesquels doivent composer les gouverneurs consiste à assurer la cybersécurité de leurs systèmes d’État. L’embauche de nouveaux employés, la formation et la rééducation professionnelle des employés actuels, et l’impartition des services de cybersécurité constituent trois façons d’y parvenir. 

Mais, dans un marché où les experts en cybersécurité se font rares, ces tâches ne sont pas aussi simples qu’on pourrait le croire. 

Certaines entreprises décident d’offrir une formation en cybersécurité à leurs professionnels les plus compétents, mais il arrive que ceux-ci les quittent pour occuper un poste mieux rémunéré. Cela n’a rien de surprenant puisque les experts en cybersécurité travaillant dans le secteur privé peuvent doubler leur salaire en abandonnant un poste pour un autre.

À juste titre, de nombreuses organisations choisissent de faire appel à des sous-traitants pour répondre à leurs besoins. Par contre, certaines ignorent le fait que le marché actuel favorise les fournisseurs et croient qu’elles seront en mesure d’impartir ces services à des ressources moins coûteuses. Par exemple, j’ai eu vent d’un organisme gouvernemental qui avait confié la sécurité de ses TI au plus bas soumissionnaire, mais qui a vite réalisé que le fournisseur était incapable d’embaucher les professionnels appropriés en offrant des tarifs aussi bas.

Bien que certaines universités se soient engagées à créer des curriculums et des diplômes axés sur la cybersécurité afin d’accroître l’offre, il reste beaucoup de travail à faire pour augmenter le nombre de professionnels sur le marché du travail. Dans les domaines où il existe des programmes de certification, nombreux sont les nouveaux diplômés qui choisissent des postes plus attrayants dans les domaines des jeux vidéo ou de la robotique.

Jusqu’à ce que l’offre rejoigne la demande, ces défis continueront de s’intensifier pour les secteurs privé et public.

Que peuvent donc faire les organisations afin de combler les lacunes en matière de compétences et de professionnels en cybersécurité?

• Reconnaître et accepter le fait que le déséquilibre entre l’offre et la demande est réel – Autrement dit, les organisations devront payer un prix plus élevé pour les services de ces professionnels jusqu’à ce que les ressources augmentent. 
• Recruter et former à l’interne, et offrir une rémunération appropriée – Repérez les employés de votre organisation qui possèdent un bon esprit d’analyse et une passion pour la cybersécurité, et formez-les dans les domaines pertinents. Une fois formés, il se peut que certains d’entre eux quittent l’organisation, mais vous pourrez limiter les départs en leur offrant un salaire concurrentiel dès qu’ils font preuve d’une performance satisfaisante dans leur nouveau rôle. Soyez également conscients du fait que certains employés peuvent être convaincus de conserver leur poste au sein de l’organisation en raison des avantages sociaux qui leur sont offerts, tels que les vacances, l’assurance maladie, les formations ou le mentorat.
• Tirer parti de l’automatisation simple – Accroître la maturité de votre organisation en mettant en place des outils d’automatisation simple peut vous aider à réduire les exigences auxquelles sont soumis les employés à temps plein responsables de la sécurité. Il existe actuellement des outils automatisés pouvant soutenir les professionnels de la sécurité des TI pour la réalisation de différentes activités de collecte de données, y compris les données concernant un incident de sécurité. 
• Soutenir la création de curriculums en cybersécurité – Le secteur privé devrait collaborer avec les collèges et universités afin de stimuler le recrutement et de les aider à établir de nouveaux curriculums et programmes de certification. Les programmes de formation professionnelle au niveau secondaire recèlent également une occasion pour les étudiants d’apprendre directement de professionnels en cybersécurité et de travailler à leurs côtés. Les entreprises pourraient parrainer les stages d’observation ou former des partenariats avec les universités locales en vue d’attirer les étudiants potentiels en leur garantissant des stages, voire des emplois. Il s’agit d’activités très importantes, puisque même si l’offre est considérablement inférieure à la demande, certaines entreprises hésitent à embaucher de nouveaux diplômés sans expérience pratique.

Les organisations peuvent également contribuer à la réduction des incidents de cybersécurité en mettant en place une culture à l’affût des cybermenaces. Puisque les intrusions sont souvent causées par un employé qui ouvre une pièce jointe d’origine inconnue ou suspecte, la posture de cybersécurité s’améliore dès que les employés sont sensibilisés. Pour créer une culture à l’affût des cybermenaces, l’ensemble de l’organisation doit être consciente que la cybersécurité est la responsabilité de tous. Consultez mon récent billet de blogue à ce sujet.

La technologie est de plus en plus intégrée à nos vies, et ces connexions engendrent des cyberrisques nouveaux ou différents. À mesure que les organisations investissent dans les solutions numériques afin de répondre aux exigences des consommateurs et des citoyens, les secteurs privé et public doivent également investir dans l’amélioration des mesures de cyberprotection. Cet investissement doit notamment soutenir la formation de professionnels en cybersécurité pour mettre fin à la pénurie.

¹(ISC)², Global Information Security Workforce Study (GISWS)

When I define digital transformation for clients and other business partners, I focus on three aspects: reinventing business in the digital world by putting the customer or citizen first; resetting an enterprise’s mindset and culture; and leveraging innovation, technology and talent.

Given that October is National Cyber Security Awareness Month, now is a great time to drive home the fact that security must be part of all aspects of digital transformation, and cannot get lost in the discussion. In fact, digital transformation should be viewed as an opportunity to drive and create a more robust, cyber-aware culture.

What are the noticeable characteristics of shifting to a more cyber-aware culture? Some examples include:

• Shift from CIO/CISO concern → to enterprise-wide concern. Today, most organizations have both a Chief Information Officer (CIO) and a Chief Information Security Officer (CISO). Their responsibilities are to ensure data protections are in place from a technology perspective. However, because technology is so embedded into all business processes, there are times when systems development occurs outside of the CIO’s purview. A digital enterprise knows that cybersecurity is not just an issue for the CIO/CISO to worry about. When programs are improved or launched, security must be recognized, planned for and implemented for all of the people, processes and tools that are involved.
• Shift from executive awareness → to executive leadership. A digital enterprise has governance and practices in place that address all phases of program support. In the last couple of years, we have begun to see cyber-related briefings at the board and executive levels. This is a great start to have executive awareness of cyber activities (e.g., number of threats blocked and where they are coming from). However, in a digital enterprise, there needs to be more. Breach governance should be in place and should include legal, communications and executive leaders from business line or division programs. Executives also should be asking security-related questions in strategic meetings, and thus model behavior for thinking about security. For further reading, see our blog on 11 cyber questions CEOs need to ask.
• Shift from monitoring externally → to monitoring both internally and externally. Protecting sensitive assets and ensuring business continuity are essential to all digital enterprises—particularly as increased connectivity and data sharing bring new vulnerabilities. Most organizations are monitoring their networks for external threats, but, as they advance their digital transformation maturity, internal monitoring and protection also must be included. This means continuous monitoring of the security posture with alerts whenever someone brings up or takes down an application that exposes a new vulnerability. It also includes a robust insider threat program to ensure employees or third parties with network access have not posed threats to systems or data, either inadvertently or purposely. Also see our blog on why insider threat is about more than cybersecurity.

While there are other indicators of the shift toward a more cyber-aware culture, these are a few that demonstrate an enterprise is focused on security during its digital transformation. You’ll find more cybersecurity insights on our global blog

Comme je l’ai mentionné dans la première partie de mon billet de blogue, les consommateurs de partout dans le monde sont de plus en plus intéressés par les services novateurs proposés par les entreprises de technologies financières (FinTech), mais également de plus en plus ouverts à l’idée de faire appel à d’autres fournisseurs que leur banque actuelle pour obtenir ces services. Les perspectives proposées dans ce billet sont issues du sondage mondial 2017 de CGI auprès des consommateurs de services bancaires, dans le cadre duquel nous avons interrogé 2 250 consommateurs dans neuf pays. Nous nous intéresserons au point de vue des consommateurs sur le secteur bancaire ouvert et offrirons des recommandations à la fois pour les banques et pour les FinTechs.

Système bancaire ouvert

La mise en place de l’écosystème bancaire ouvert commence à peine. Elle a été rendue possible par les API ouvertes et accélérée par les organismes de réglementation, comme nous avons pu le constater avec la directive révisée sur les services de paiement (DSP2) en Europe. Puisqu’il semble y avoir peu d’attention sur ce que pensent les consommateurs de cette tendance, nous avons ajouté un ensemble de questions pour évaluer l’ouverture des consommateurs à avoir recours à des fournisseurs tiers pour les services bancaires courants. Nous avons découvert que plus de la moitié des clients des banques sont ouverts à l’idée d’avoir recours à des fournisseurs tiers pour leurs services bancaires courants.

Les consommateurs ne sont pas seulement prêts à considérer un autre fournisseur que leur banque actuelle pour obtenir des services novateurs. Ils sont tout à fait d’accord pour faire affaire avec des fournisseurs tiers, même pour les tâches les plus banales, ce qui pourrait entraîner l’élimination des banques comme intermédiaires dans la relation client. De plus, 60 % des consommateurs affirment qu’ils tiendront tout de même leur banque responsable de leur argent malgré le recours à une tierce partie.

Recommandations pour les banques

Pendant que les FinTechs se taillent énergiquement une place sur le marché des services financiers, les banques établies se concentrent sur la façon de lutter efficacement contre cette concurrence féroce. Cependant, l’intérêt accru pour les nouveaux services, combiné à la plus grande ouverture envers les nouveaux fournisseurs tiers, révèle une urgence pour les banques à redoubler leurs efforts pour mettre sur le marché des services numériques novateurs et axés sur le client.

Les partenariats avec les FinTechs offrent l’approche la plus rapide et transparente. Il est maintenant temps pour les banques d’agir rapidement afin de mettre en place les mécanismes nécessaires pour soutenir cette approche partenariale, y compris la clarté de la stratégie, les capacités technologiques (p. ex. API ouvertes), les consommateurs et les processus d’affaires. Ce qui ne signifie pas que les sources externes sont les uniques sources d’innovation, mais que les banques doivent faire davantage d’efforts en matière d’innovation interne et faire appel à des sources externes au besoin pour accélérer le rythme du changement et répondre aux attentes des consommateurs.

Recommandations pour les FinTechs

Malgré les progrès accomplis pour lancer de nouveaux services numériques à valeur ajoutée et gagner des parts de marché, les FinTechs font toujours face à des défis de taille. Le sondage de CGI indique que les consommateurs préfèrent toujours avoir recours à leur institution financière actuelle, principalement en raison du manque de confiance envers les nouveaux fournisseurs de services. Avoir accès aux consommateurs et gagner leur confiance sont des obstacles considérables pour les FinTechs, qui pourraient être surmontés grâce à des partenariats avec les banques. Pour la grande majorité des acteurs du domaine des technologies financières, les partenariats avec les banques sont le moyen le plus rapide et efficace d’aller de l’avant.

Confrontés aux défis de devenir des organisations numériques qui répondent véritablement aux demandes des consommateurs et des citoyens, de nombreux dirigeants cherchent à combiner les technologies nouvelles et émergentes pour soutenir leur transformation globale, comme l’a écrit récemment mon collègue Craig Wallace.

Le Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients indique que l’utilisation accrue des technologies numériques (p. ex. robotique, analyse avancée, nuage, etc.) fait partie des principales tendances, selon des leaders des volets d’affaires et des TI. Lors d’études sur l’automation intelligente, il apparaît que l’automatisation robotique des processus est utilisée par 63 % des clients interrogés en vue d’accroître l’efficacité des opérations et de créer de nouveaux produits et services.

Au cours des dernières années, j’ai passé beaucoup de temps à proposer et à réaliser des démonstrations de faisabilité et des projets d’automatisation robotique des processus. En fonction de ces expériences, voici quelques leçons apprises pour toute équipe de direction souhaitant mettre en œuvre des projets d’automatisation intelligente.

1. Misez peu, perdez peu – Personnellement, je n’aime pas présenter l’automatisation robotique des processus comme une solution finale à tout problème auquel pourrait être confronté un client. Dans sa forme actuelle, l’automatisation robotique des processus n’est que la pointe de l’iceberg en ce qui concerne les capacités de l’automatisation, qui peut cependant mener à des solutions beaucoup plus cognitives. Cela dit, puisque les organisations doivent s’habituer à aborder les choses différemment lorsqu’il est question d’automatisation, elles devraient commencer modestement, établir des objectifs raisonnables et partir sur cette base. Cette approche s’applique à tous types de projets, qu’il s’agisse de proposer une démonstration de faisabilité ou de définir des processus d’affaires pour une première mise en œuvre.
2. L’importance de la sélection – Le succès des projets d’automatisation robotique des processus repose avant tout sur la sélection des processus d’affaires appropriés. Qu’il s’agisse d’une démonstration de faisabilité ou d’une solution industrielle pleinement fonctionnelle, la mise en œuvre de l’automatisation ne peut être solide que si la sélection des processus d’affaires à automatiser est effectuée de façon diligente. Bâclez cette étape et toutes les activités en aval tourneront mal, ne vous laissant d’autre choix que de tenter de sauver les pots cassés. D’après le très bon travail exécuté par nos équipes, nous avons élaboré un processus de sélection et un outil d’analyse personnalisables qui nous permettent de filtrer les processus inadéquats de façon relativement rapide.
3. Recherchez la simplicité – Ce bon vieux principe est toujours valide pour les projets d’automatisation robotique des processus. Des processus de sélection à la mise sur pied de l’infrastructure, ne tentez pas l’impossible. Optez plutôt pour une approche agile et un modèle de prestation de services en continu. Cette combinaison permet de bâtir la confiance organisationnelle et de corriger tous les accrocs potentiels du modèle de prestation de services.
4. Ne sous-estimez jamais les efforts requis – L’engouement autour de l’automatisation robotique des processus repose surtout sur la facilité de développement et de mise en œuvre. Bien que cela soit vrai, les organisations et les partenaires de mise en œuvre commettent trop souvent l’erreur de sous-estimer la quantité de travail et d’expérience nécessaires pour offrir un produit de qualité. Certes, l’automatisation robotique des processus est plus facile et rapide à déployer que certaines solutions traditionnelles, mais vous aurez tout de même besoin de personnel expérimenté pour réussir la mise en œuvre.
5. Mettez la bonne infrastructure en place – Ayant connu les difficultés liées à l’adoption ponctuelle d’une approche pour mettre en œuvre des solutions d’hébergement « vite faites et mal faites », j’ai appris à la dure qu’il est extrêmement important d’avoir l’infrastructure appropriée en place dès le début du projet. Les travailleurs virtuels sont inutiles s’ils ne peuvent être connectés aux outils.
6. Mesurez les résultats et assurez un suivi – Pour tirer pleinement parti des travailleurs virtuels et continuer d’en améliorer l’efficacité, il est important de mesurer les résultats et d’assurer un suivi continu des gains de rendement de façon quotidienne/hebdomadaire/mensuelle. Les fonctionnalités de production de rapports des outils d’entreprise sont limitées, principalement en raison de la conception. Tout rapport exigé doit et peut être créé par les outils d’automatisation pour s’assurer d’avoir des conceptions sur mesure propres aux besoins et aux indicateurs clés de performance d’une organisation.
7. Ce n’est que le début – Comme mentionné en introduction, l’automatisation robotique des processus n’englobe pas la totalité des capacités de l’automatisation intelligente. Il s’agit d’un tremplin menant à de meilleures occasions vers une intelligence artificielle complète. Toute solution d’automatisation devrait être suffisamment modulaire pour s’harmoniser à des solutions plus cognitives et axées sur l’intelligence artificielle telles que des agents conversationnels et des assistants intelligents, le traitement intelligent des documents, les plateformes de langage naturel, la reconnaissance et la synthèse vocales, la vision artificielle/le traitement d’images, l’apprentissage automatique (y compris des réseaux de neurones artificiels), etc.

Souhaitez-vous explorer l’automatisation et l’intelligence artificielle pour votre organisation? J’aimerais connaître vos expériences. Entre-temps, je vous invite à explorer nos capacités d’automatisation robotique des processus.

Dans le cadre du BAROMÈTRE MONDIAL CGI 2017 – La voix de nos clients, nous avons interrogé plus de 1 300 dirigeants des fonctions d’affaires (équipes métiers) et informatiques (TI) issus de 10 secteurs d’activité dans 17 pays afin de discuter de leurs perspectives sur les tendances sectorielles, ainsi que des défis et des priorités qui en découlent. Dans ce billet de bloque, j’aborderai certaines des principales tendances et perspectives dégagées des entrevues avec les hauts dirigeants des banques de services aux entreprises et transactions.

De façon générale, nous constatons une accélération de l’évolution des technologies émergentes, des chaînes intégrées d’approvisionnement physique et financière, du traitement des paiements en temps réel et des mesures de protection sophistiquées. Les banques souhaitent en effet répondre aux demandes des clients et se démarquer de la concurrence tout en réduisant leurs coûts et en augmentant leurs revenus.

Dans un environnement qui change rapidement, quelles pratiques risquent d’émerger en 2018?

1. Réorganisation et changements continus pour accélérer la transformation numérique

   Les banques de services aux entreprises et transactions vont de l’avant et adoptent de nouveaux modèles d’affaires afin de se positionner au sein de l’économie numérique connectée. À mesure que des stratégies numériques sont mises en place à l’échelle de l’entreprise, nous nous attendons à ce que les dirigeants des banques adaptent, modifient et fassent évoluer l’organisation de leur entreprise. Plus de la moitié (55 %) des dirigeants interrogés misent sur une équipe centralisée pour réaliser l’exécution de leurs plans de transformation numérique, et une majorité (64 %) d’entre eux mettent à profit des partenaires externes. Puisque le changement du modèle d’affaires se fait à l’échelle de l’entreprise, le bureau de la direction informatique et les directions métier participent conjointement au changement. Au cours de 2018, nous prévoyons que des efforts seront déployés pour attirer de nouveaux talents et leaders du numérique et qu’un nombre croissant de banques privilégieront des principes organisationnels agiles.

2. Favoriser l’adoption généralisée du fonctionnement en temps réel

   L’un des exemples les plus probants du changement qui s’opère dans l’ensemble du secteur est l’adoption généralisée des paiements instantanés ou en temps réel – quoiqu’à des rythmes différents selon le marché géographique. Dans certaines régions, le changement est entraîné par les pressions réglementaires, alors que dans d’autres, c’est plutôt la nécessité d’atteindre une compétitivité économique et une productivité accrue qui en est le moteur. Nous prévoyons toutefois qu’en 2018 nos clients des banques de services aux entreprises et transactions accorderont un intérêt accru à la transformation de leur écosystème informatique afin d’exercer leurs activités en temps réel. Nous prévoyons également qu’ils se concentreront davantage sur la réduction des coûts grâce à une simplification de la technologie et à l’adoption de nouveaux modèles de prestation de services, tels que le développement agile, les processus de développement et exploitation (DevOps) et l’informatique en nuage.

3. L’essor du système bancaire ouvert et des technologies émergentes

   Les nouvelles technologies, notamment les interfaces ouvertes de programmation d’application (API) et la technologie de chaîne de blocs, changent le visage de ce secteur. Les API ouvertes décuplent la chaîne de valeur du secteur bancaire et permettent aux banques ainsi qu’aux établissements non bancaires de créer de nouveaux services, d’élargir les services existants, accélérant ainsi la concurrence déjà féroce en matière de services. La chaîne de blocs (ou la technologie du grand livre partagé) est mise à l’essai pour relier les chaînes d’approvisionnement financières et physiques, et éliminer l’inefficacité associée à l’utilisation du papier. L’automatisation intelligente et l’intelligence artificielle prennent également de l’essor. Chacune de ces technologies émergentes a en soit le potentiel de changer la donne, mais ensemble elles promettent d’engendrer une profonde transformation du secteur des banques de services aux entreprises et transactions.

   Ces « technologies d’actualité » ont fait bien des vagues, mais nous nous attendons à les voir intégrer les environnements de production en 2018. Une exception possible est l’intelligence artificielle. Cette technologie doit gagner en maturité et être couplée à des données plus robustes et accessibles avant que son plein potentiel puisse être exploité. Les dirigeants des banques de services aux entreprises et transactions interrogés sont prêts à exécuter sans tarder une transformation de leur entreprise, y compris par l’adoption de ces nouvelles technologies.

4. Les services aux entreprises deviennent omnicanaux

   Nous prévoyons qu’en 2018 l’accent sera accordé à l’orientation client. Nous assistons à un changement au sein des services offerts aux entreprises à mesure que celles-ci exigent du soutien sur l’ensemble des canaux. Des progrès ont été constatés en matière de services numériques, mais les dirigeants d’entreprise ne souhaitent pas avoir recours à un modèle de services « tout-numérique ». On demande aux banques de réunir les mondes physiques et numériques et plusieurs d’entre elles saisissent cette occasion pour se démarquer de leurs concurrents en adoptant des modèles d’affaires davantage centrés sur les clients. Elles mettent également en place des services novateurs à valeur ajoutée grâce à l’automatisation intelligente et à l’analyse de données.

5. L’innovation englobe désormais la protection

   En raison des menaces croissantes, les réglementations en matière de blanchiment d’argent, les mesures de lutte contre la fraude ainsi que la sécurité demeurent au cœur des priorités des dirigeants des banques de services aux entreprises et transactions. C’est pourquoi ils ont recours aux nouvelles technologies pour les soutenir dans ces domaines. Nous prévoyons qu’en 2018 l’apprentissage automatique sera utilisé de façon plus systématique pour stimuler l’efficacité et améliorer les procédures de contrôle en matière de risque et de fraude.

   Pour en savoir davantage sur les tendances de ce secteur pour 2018, nous vous invitons à demander votre exemplaire du rapport sur les perspectives des banques de services aux entreprises et transactions ou à communiquer avec moi si vous avez des questions.

Au fur et à mesure que les organisations de tous les secteurs d’activité continuent à mettre en place des stratégies et des programmes de transformation numérique pour demeurer concurrentielles dans un environnement toujours plus axé sur le tout-numérique, l’un des principaux défis consiste à transformer leur modèle d’affaires.

Les billets précédents de cette série de blogues abordaient l’impact de la numérisation sur l’environnement commercial actuel, ainsi que les mesures prises par les leaders du numérique en ce qui a trait au changement organisationnel et à l’innovation. Dans ce billet, il sera question du changement du modèle d’affaires. La concurrence se joue au-delà des frontières pour les leaders du numérique. Ils modifient essentiellement leurs activités et modèles opérationnels afin d’offrir des produits et services novateurs, de perturber leurs marchés et de générer un avantage concurrentiel.

Les conclusions présentées dans ce blogue sont tirées du Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients, dans le cadre duquel nous avons réalisé des rencontres en personne avec plus de 1 300 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, ainsi que de notre étude sur la conception organisationnelle, en partenariat avec IDC, pour laquelle nous avons questionné plus de 200 dirigeants d’entreprise au sujet de la conception organisationnelle.

Nos conclusions révèlent que l’adoption de nouveaux modèles d’affaires et la participation à un écosystème élargi sont les composantes de base de la transformation numérique.

Nos conclusions révèlent que l’adoption de nouveaux modèles d’affaires et la participation à un écosystème élargi sont les composantes de base de la transformation numérique.

• 40 % des organisations ont mis en place une stratégie numérique à l’échelle de l’entreprise (comparativement à seulement 12 % en 2016)
• 55 % des organisations souhaitent que la transformation numérique se traduise par davantage d’innovations
• 54 % des organisations souhaitent que la transformation numérique stimule leur croissance
• 37 % des organisations ont inclus les partenaires de l’écosystème dans leur stratégie
• 46 % des organisations élargissent leur écosystème afin de générer de nouvelles sources de revenus

Quelle est l’importance de l’écosystème?

Comme les conclusions le démontrent, les leaders du numérique saisissent l’importance d’être novateurs et de prendre part de façon proactive à l’écosystème élargi. Il s’agit là d’un élément crucial de leur stratégie de croissance. Ils élargissent leur écosystème et mettent en place de nouveaux regroupements d’entreprises afin d’atteindre un certain nombre de leurs objectifs stratégiques : générer de nouvelles sources de revenus, stimuler l’innovation, conquérir de nouveaux marchés, clients et talents, et accéder aux technologies émergentes.

Pour assurer une transformation réussie de leur modèle d’affaires, les leaders du numérique visent à concilier la réalisation des priorités suivantes.

• Soutenir les activités courantes, demeurer concurrentiels et stimuler l’efficacité
• Innover et créer de nouveaux modèles d’affaires, produits et services
• Instaurer le soutien requis pour transformer la structure organisationnelle, les systèmes de gestion, la culture, les personnes et les pratiques de travail afin de devenir une entreprise agile et centrée sur le client

Les organisations examinent également de plus près leurs réseaux d’approvisionnement. Elles réévaluent le rôle de leurs fournisseurs et se questionnent à savoir si ceux-ci ont l’agilité et les capacités numériques requises pour continuer à leur offrir ce dont ils ont besoin dans un marché toujours plus dynamique.

Bien que le partenariat n’ait rien de nouveau, il existe de nouveaux regroupements d’entreprises (p.ex. innovation participative, environnements de travail propices à la découverte, communautés de développement à source ouverte ou de production participative) qui procurent de nouvelles occasions d’innovation, mais exigent que l’organisation détermine sa position sur les plans commercial, juridique et culturel en matière de collaboration.

La stratégie de transformation numérique de votre organisation prévoit-elle de nouveaux regroupements d’entreprises? De quelle façon votre organisation s’intègre-t-elle dans son écosystème?

Faites-nous part de vos commentaires et si vous souhaitez discuter de ce sujet, n’hésitez pas à communiquer avec moi.

Un des plus importants défis qui se posent aux organisations qui entreprennent le virage numérique est de passer des processus et systèmes existants à de nouvelles façons d’exercer leurs activités et d’adopter des technologies modernes. Cette transition est complexe, chronophage et coûteuse,  mais il est nécessaire de faire preuve de l’agilité requise pour être concurrentiel dans un environnement numérique.

Dans notre série de billets de blogue sur les leaders du numérique, nous avons exploré les différents domaines touchés par la numérisation, y compris l’environnement de marché, les structures organisationnelles, l’innovation et les modèles d’affaires. Nous nous sommes également intéressés à l’approche des leaders du numérique à cet égard. Cette série est fondée sur le Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients, dans le cadre duquel nous avons réalisé des rencontres en personne avec plus de 1 300 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, ainsi que sur notre étude sur la conception organisationnelle, réalisée en partenariat avec IDC, pour laquelle nous avons questionné plus de 200 dirigeants d’entreprise.

Selon nos conclusions :

• 72 des organisations affirment être ralenties par des contraintes liées aux technologies et à l’agilité;
• la modernisation est une priorité principale en TI pour 73 des organisations;
• 67 des organisations ont recours à l’analyse pour optimiser leurs activités.

Les leaders conjuguent les technologies émergentes pour créer des solutions à valeur ajoutée

Selon le Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients, 72 % des organisations affirment être ralenties par des contraintes liées aux technologies et à l’agilité alors que la modernisation est une priorité principale en TI pour 73 % des organisations.

Les leaders du numérique comprennent la nécessité de la modernisation, ainsi que ses enjeux et ses conséquences. Ils comptent trouver la meilleure façon de moderniser et sont prêts à faire les investissements nécessaires. L’objectif final est de mettre en œuvre des processus rationalisés et des technologies émergentes qui permettent aux organisations de répondre aux attentes des consommateurs et du marché de manière agile afin de produire des résultats rapidement.

Soixante-six pour cent des organisations investissent dans de nouveaux modèles de prestation de services et 48 % augmentent leur expérimentation des nouvelles technologies. En ce qui a trait aux technologies émergentes, les leaders du numérique s’intéressent aux avantages de l’analyse avancée et de l’intelligence artificielle pour générer plus de renseignements client, ainsi qu’à l’automatisation et à la robotique pour stimuler l’efficacité et la productivité.

Ils investissent également en technologies infonuagiques, ainsi qu’en méthodes de développement agile pour accélérer l’innovation et la prestation de services. Et pour suivre le rythme croissant des demandes liées aux cyberrisques et à la réglementation, ils recherchent des solutions robustes et modernes de sécurité et de conformité.

La combinaison de ces technologies émergentes permet de concevoir des solutions d’affaires de pointe. Par exemple, les leaders du numérique ne se contentent pas de mettre en œuvre des solutions omnicanales, mais ils les conjuguent avec l’intelligence artificielle pour offrir une expérience client plus personnalisée.

Redéfinir les activités grâce aux renseignements issus des données

Soixante-sept pour cent des organisations ont recours à l’analyse pour optimiser leurs activités. Les leaders du numérique (78 %) investissent non seulement dans des stratégies numériques qui reposent en grande partie sur des renseignements issus des données, mais s’assurent de colliger des renseignements basés sur des données contextuelles aussi bien que transactionnelles. Les leaders du numérique investissent leurs efforts dans la collecte de données contextuelles (emplacement, climat, activité économique) qui peuvent apporter des éléments supplémentaires aux moteurs d’intelligence artificielle pour générer des renseignements nets et précis.

De plus, les leaders du numérique séparent leurs services d’information d’entreprise de leurs canaux clients et de leurs services commerciaux d’entreprise, lesquels sont soumis à une évolution constante. Cette approche leur permet de s’assurer que les changements aux canaux ou aux services commerciaux n’ont pas d’incidence sur le flux et l’analyse de l’information. Les leaders visent également à s’assurer de la qualité et du partage de leurs données en tant qu’actifs d’entreprise, non seulement à l’interne mais aussi à l’externe dans l’ensemble de l’écosystème.

Quelle est l’approche de votre organisation en matière de modernisation? Est-ce que votre organisation expérimente les nouvelles technologies? Est-ce que votre organisation met l’accent sur une stratégie d’information à vaste échelle?

Faites-nous part de vos commentaires et n’hésitez pas à communiquer avec moi si vous souhaitez discuter de ce sujet. Vous pouvez également visiter notre section sur la transformation numérique.

La situation semblait prometteuse au sein de nombreux marchés bancaires. Les conditions économiques se sont stabilisées et de nombreuses banques ont affiché des profits record. Cependant, le sondage mondial  2017 de CGI auprès des consommateurs de services financiers révèle le besoin présent pour les banques de suivre le rythme des attentes des consommateurs.

Poursuivant nos nombreuses années de recherche sur le point de vue des consommateurs de services bancaires à l’échelle mondiale, nous avons une fois de plus creusé pour connaître leur opinion sur différents concepts de technologies financières (FinTech), notamment à quels services ils accordent le plus de valeur et les types de fournisseurs auxquels ils veulent avoir recours pour y accéder. En raison de la mise en place d’un secteur bancaire ouvert, rendu possible par les API ouvertes et soutenu par les organismes de réglementation en Europe, nous avons aussi sondé l’opinion des consommateurs sur l’utilisation de fournisseurs tiers concernant des activités bancaires plus routinières telles que la commande d’une nouvelle carte ou la réponse à une simple question.

En 2017, nous avons interrogé 2 250 consommateurs aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en France, en Allemagne, en Finlande, en Suède, à Singapour et en Australie pour obtenir leurs perspectives sur dix services dispensés par les FinTechs tels que les places de marché de prêts, les paiements mobiles et les services-conseils robotisés.

Valeur perçue des services de technologies financières

Les services numériques analysés dans le cadre du sondage sont les suivants : protection, gestion des finances personnelles, paiements mobiles, expérience numérique personnalisée (de façon automatisée ou par l’utilisateur), offres personnalisées, troc, autres monnaies, places de marché de prêts (p. ex. : prêts entre particuliers) et services-conseils robotisés.

Le classement relatif de la valeur n’a pas changé par rapport aux résultats de l’an dernier : la protection est la principale priorité pour tous les groupes démographiques et tous les pays – ce qui n’est pas très surprenant à la lumière de récents événements qui accentuent les préoccupations des consommateurs au sujet des cyberattaques, des fraudes d’identité et autres risques de sécurité.

Notamment, la valeur perçue par les consommateurs pour ces concepts était égale ou supérieure à l’an passé, et aucun service n’a affiché de déclin de valeur. Le pourcentage lié à la personnalisation a augmenté de façon significative (8-9 %). De façon globale, les consommateurs démontrent un intérêt croissant pour plusieurs concepts FinTech.

Préférences des fournisseurs

Les résultats du sondage de l’an dernier, Technologies de rupture dans le secteur des services financiers, annonçaient de bonnes nouvelles pour les banques. En effet, 75% des consommateurs indiquaient vouloir obtenir de nouveaux services numériques auprès de leur institution financière actuelle. Cette année, le sondage tire une sonnette d’alarme en matière de préférences pour le fournisseur de services parmi les consommateurs. Les résultats démontrent que bien qu’une majorité de consommateurs préfèrent toujours recevoir de nouveaux services numériques de leur institution financière principale actuelle, la préférence pour les banques existantes est en déclin au profit de l’innovation proposée par les FinTech, une chute de plus de 8% en 12 mois seulement.

Ces résultats révèlent un besoin pour les banques établies de réagir rapidement en déployant de nouveaux services avant que leur avantage ne s’estompe. Les organisations qui ne réagissent pas assez rapidement courent le risque de voir leurs clients s’adresser aux banques qui ont rapidement adapté leur offre, ou directement aux entreprises de technologies financières.

Pour les FinTechs, il apparaît clairement que d’accéder aux consommateurs demeure le principal défi. Alors que l’ouverture croissante dont font preuve les consommateurs pour sortir du cadre des banques traditionnelles peut apporter un espoir renouvelé aux dirigeants des FinTechs, la voie n’est pas exactement pavée pour une nouvelle vague d’acteurs supplémentaires qui réussiraient en faisant cavalier seul. Les partenariats avec les banques demeurent la meilleure façon pour les FinTechs de relever le défi de mieux se faire connaître afin d’acquérir de nouveaux clients grâce à leurs services novateurs.

Dans la seconde partie de ce blogue, nous partagerons des recommandations clés, à la fois pour les banques et les FinTechs, en fonction des résultats du sondage. Entre-temps, téléchargez notre rapport du sondage Les consommateurs de services bancaires d’aujourd’hui : prêts à faire des affaires, ou communiquez avec moi pour toute question.